BBB
Begrijpen, Beoordelen & Beslissen. Deze drie B’s zijn voor elke ondernemingsraad van belang, maar je moet als OR wel die informatie krijgen die je nodig hebt om je werk goed te kunnen doen! Artikel 31 WOR steunt je in deze vanzelfsprekendheid. Maar desondanks is soms lastig om de benodigde informatie te krijgen, en dat is en ergerlijk en jammer.
Conclusie-marketing
Wel, stel je voor het gemak voor dat je die informatie gewoon gekregen hebt, dat die ook nog eens volledig is en dat je als OR aan de slag kunt. Dan rijst vervolgens de vraag, hoe pakken we dat dan aan? Eerst ‘goed’ lezen wat je hebt, kijken wat er staat (en wat niet) en in kaart brengen wat je te doen staat.
Mijn ervaring is dat er nogal wat 25/27 aanvragen ‘omgekeerd’ geschreven worden: eerst de conclusie van het bestuur, en daarna de argumenten en overwegingen, die in de vorm van ‘onderbouwing’ worden gepresenteerd!
De aanvraag begint met de conclusie en er is geen sprake van afwegingen en overwegingen, maar eigenlijk van wat ik gemakshalve ‘conclusie-marketing’ noem.
Het OR-advies dat er niet toe doet
Hier openbaart zich het lastige gegeven dat je als OR geacht wordt een advies te geven dat ertoe doet, en dat serieus meegewogen wordt in het definitieve besluit. Aangezien er sprake is van ‘conclusie-marketing’ is hier helemaal geen behoefte aan of ruimte voor. De OR doet zijn werk voor niets.
Begrip en begrijpen
Tegelijkertijd is het goed uitvoeren van een advies- of instemmingsproces is niet zo eenvoudig. Als de OR de feiten van een aanvraag gelezen en geordend heeft, dan is de eerste vraag: begrijpen we het ook? Kort door bocht gezegd: begrijpt de OR welk probleem er wordt opgelost als we positief adviseren of als we instemmen? Begrijp we de inhoud, hoe dat dan uitwerkt en begrijp we de voorkeur en de denkwijze van de bestuurder?
Begrijpen is eigenlijk een heel mooi begrip. Begrijpen is immers ook aftasten, doorgronden, een relatie krijgen, niet alleen in de vorm, maar ook in de werking.
Voorbeeld
Een voorbeeld uit de praktijk: de bestuurder stelt voor de werkweek anders in te delen. In plaats van 5 x 8 uur werken (40 uur), werken we 4 x 9 uur (36 uur). Met de uren die je zo ‘overhoudt’ kan je een paar piekweken per jaar 5 x 9 uur (45 uur) werken. De werknemers hebben een groot deel van het jaar een vierdaagse werkweek en daardoor een dag vrij, en de werkgever schroeft zijn productietijd op met 5 uur per week.
Vanzelfsprekend is de eerste vraag: “kan/mag dat in de geldende Cao?” De tweede en volgende vragen zijn: “Hebben we dan zoveel productiecapaciteit tekort dat we aan de vraag naar onze producten niet kunnen voldoen? Is 5 uur extra productielijn dan voldoende?”
“Zou een dergelijk systeem overwerk overbodig maken, en is overwerk na 9 uur werken wel een wenselijke en doenlijke zaak?” “En vooral, nemen we dan ook extra mensen aan om die vijfde dag te vullen? En zijn die beschikbaar?”
Dan volgt nog een tweede ‘laag’: “Sluit die extra ‘vrije dag’ aan bij de wensen van onze collega’s? Voegt een dergelijk systeem voor de medewerkers waarde toe?”
Het rekensommetje kan kloppen en wenselijk zijn, de vraag is of en hoe het past in bijvoorbeeld de sociale werkelijkheid van medewerkers, en dat kan nog heel divers blijken te zijn!
Het voorstel eerst begrijpen voordat je er wat van vindt
Het begint voor de OR met het begrijpen van het voorstel van de bestuurder. Daarna komt beoordelen, en dat is weer iets heel anders. In de beoordeling komen de redenen en de effecten samen, die gezamenlijk vragen om een evenwicht van belangen. Daarin heb je als OR te handelen met mogelijk verschillende afwegingen van OR-leden, die je allemaal even serieus hebt te nemen. Dat vraagt het verplaatsen in de redenatie, motieven en afwegingen van anderen, juist als die niet overeenkomen met die van jezelf.
Erover stemmen of op een compromis sturen, helpt je niet echt. Inzicht verwerven in en met elkaar wel, en dat vraagt een andere energie!
Uiteindelijk valt er een besluit
Ik vind dat je daarin zou moeten zoeken naar een standpunt dat recht doet aan wat de hele OR het belangrijkste vindt. Soms vraagt dat acrobatiek, evenwichtskunst, en de wil om samen te beslissen.
Ik stel mezelf deze vragen om dat te checken: draagt de OR-beslissing, het OR-standpunt bij aan de verbetering van het oorspronkelijk advies/ instemming verzoek? Kunnen we ons met dit antwoord verantwoorden aan onze achterban? Helpt ons besluit de onderneming verder bij het oplossen van een reëel probleem?
En dan begint het overleg met de bestuurder.
Daarin gelden wat mij betreft eigenlijk geen andere waarden dat die binnen je eigen OR. Het is wel plezierig als je bestuurder die deelt en waardeert. De drie B’s dus… Begrijpen, Beoordelen & Beslissen, maar niet allemaal tegelijk!
Mijn voorstel is, probeer het eens op deze manier en ondervindt wat het je oplevert in proces en resultaat!