Hé bestuurder, hoe gaat het met jouw OR?
Ik ben in mijn hele carrière nog nooit een ondernemer, bestuurder of commandant tegengekomen die het nut van medezeggenschap niet onderschreef. De waarde van het oogpunt van de werknemer is groot. Het zijn immers de werknemers die de organisatie vormgeven, die direct contact hebben met de klant en die uiteindelijk precies weten waar de verspilling (Muda) in bedrijfsprocessen zit.
Nut en noodzaak
Het nut en met name de noodzaak van een ondernemingsraad wordt echter wel vaak ter discussie gesteld. En vaak ook door diezelfde bestuurders, ondernemers en commandanten. Kortom de behoefte voor medezeggenschap en de behoefte voor een ondernemingsraad liggen niet altijd op dezelfde lijn. Terwijl een intrinsieke bereidheid om oprecht naar elkaar te luisteren juist zo belangrijk is voor een waardevol medezeggenschapsoverleg. Zonder deze bereidheid rest er enkel nog een procedureel overleg waarbij een ondernemingsraad conform wetgeving adviezen en instemmingen produceert.
Een blok aan je been
Medezeggenschap vanuit de innerlijke behoefte van de bestuurder dus. En het lijkt soms alsof we dat met z’n allen vergeten zijn. Nog te vaak hoor ik dat het hebben van een OR een blok aan het been van het ondernemerschap is. Of dat het overleg met een OR een snelle en adaptieve besluitvorming in de weg staat. Tel daarbij op dat het hebben van een OR ook nog eens flink wat geld kost in uren en scholing en je kunt je terecht afvragen waarom je als organisatie er zelf überhaupt voor zou kiezen om aan zo’n instituut te beginnen.
Van moeten naar willen
Het is u wellicht al duidelijk waar dit betoog naar toe beweegt. Het bedrijven van medezeggenschap doen we niet omdat er een wettelijke verplichting is. Het bedrijven van medezeggenschap doen we juist omdat het waarde toevoegt aan het beleid- en besluitvormingsproces binnen een organisatie. Wanneer organisaties in complexiteit toenemen, ontstaat er een natuurlijke behoefte om in gesprek te gaan over de verschillende meningen en oogpunten vanuit de hele breedte van de organisatie. Alleen dán kan er optimaal gebruik worden gemaakt van de kennis en inzichten die zich in een organisatie bevinden. En dat is geen vage socio-technische visie op bedrijvigheid maar een breed gedragen praktijkervaring.
Plan, Do, Check, Act
Natuurlijk kleven er allerlei Governance principes aan zo’n ondernemingsraad. Denk aan gelijkwaardigheid, countervailing power en het juk van democratische vertegenwoordiging. Dat zijn principes die dilemma’s opwerpen en het overleg een richting in kunnen sturen die veraf staat van overlegbereidheid. Gelukkig heb je de vibe van het overleg als bestuurder (en OR) grotendeels zelf in de hand. Door regelmatig met elkaar te reflecteren op de gezamenlijke behoefte voor medezeggenschap kun je ‘verkeerde’ afslagen voorkomen. Geef als bestuurder de OR bij het eerstvolgende artikel 24 overleg eens feedback over de wijze waarop ze hebben weten aan te sluiten bij uw behoefte voor medezeggenschap en trek daar gezamenlijk de belangrijkste lessen uit. En voor de OR; stel uzelf regelmatig de vraag in hoeverre uw handelen heeft bijgedragen aan de organisatie in al haar doelstellingen. Door het functioneren van de medezeggenschap als een Deming-cirkel te benaderen en daarbij vooral het perspectief en de ervaringen van de bestuurder in te betrekken, ontstaat er ruimte voor ontwikkeling. Mijn ervaring leert dat dit een positieve uitwerking heeft op de wijze waarop OR en bestuurder aansluiten op elkaars behoefte voor medezeggenschap. Democratische verschoning zorgt voor de rest…. 😉