Omgaan met teleurstellingen
Het bedrijven van medezeggenschap betekent voor veel ondernemingsraden het reageren op advies- en instemmingsaanvragen. Deze smalle werkwijze is vaak het resultaat van overlevering en een overdaad aan WOR-cursussen. Het is weliswaar zo dat de Wet op Ondernemingsraden gedetailleerd beschrijft hoe je als OR een bijdrage kan leveren aan allerlei veranderingen en ontwikkelingen in je organisatie. Althans, op papier.
Het is immers enkel een papieren nieuwe werkelijkheid die door middel van adviezen en instemmingen wordt gecreëerd. De uitvoering en implementatie moet dan nog beginnen. En dan komen de problemen vaak; afspraken worden niet nagekomen, er ontstaan verschillende interpretaties en het afgesproken evaluatiemoment komt eigenlijk als mosterd na de maaltijd. In veel gevallen leiden deze afwijkende resultaten tot gefrustreerde relaties en vingerwijzingen. Alsof die duivelse managers met voorbedachten rade afwijken van de, met de OR gemaakte, afspraken.
No battle plan survives first enemy contact
Echter, in de meeste gevallen blijkt dat het afwijken van gemaakte afspraken geen kwade opzet is maar het resultaat van complexiteit. De wereld is de afgelopen decennia namelijk een stuk ingewikkelder geworden en dat geldt ook voor organisaties. En met complexiteit komt ook onzekerheid. Bij complexe organisatieveranderingen liggen weeffouten steeds vaker op de loer. Advies- en instemmingsprocedures zijn helaas geen wondermiddel tegen het risico op weeffouten of alternatieve uitkomsten. Natuurlijk kan de spiegel van de ‘operationele’ werkelijkheid soelaas bieden, maar ook de OR is niet alwetend. We komen er gewoonweg steeds vaker achter dat we aan de voorkant van een verandering niet alles kunnen voorspellen, zelfs niet met een optimaal functionerende OR. En dat is niet erg. Het gaat er uiteindelijk om hoe je omgaat met afwijkende resultaten en onzekerheid.
De lerende organisatie
In de veranderkunde hebben planmatige modellen al een hele tijd geleden plaatsgemaakt voor termen als organisch veranderen en de permanent lerende organisatie. Deze veranderfilosofie staat echter op gespannen voet met het door de WOR voorgeschreven papieren veranderexercitie. Het is dus voor menig OR ook moeilijk te begrijpen dat plannen en beloftes op papier maar een beperkte houdbaarheid kennen. Toch is het aan te raden dat je als OR je inspraak zo inricht dat het ten goede komt van het adaptief vermogen van de organisatie.
Invloed op de uitvoering van de besluiten
Adaptatie en flexibiliteit bij veranderingen zijn enkel mogelijk als er een breed vertrouwen is in de intenties van betrokken actoren. Alleen dan kan er oprecht geluisterd worden en kan de werkelijke waarde van uitkomsten worden ingezet voor het leerproces. Voor een OR betekent dit dat zijn rol verplaats van het vooraf meedenken aan veranderplannen naar het faciliteren van leerprocessen na implementatie. Misschien is dit voor veel organisaties nog een stap te ver maar het is onherroepelijk de toekomst van waardevolle medezeggenschap.